Voittajaksi 3: Näin johdetaan ihmisiä

Rekrytoinnista lupasin kirjoitella, mutta oma pitkään kypsynyt rekrytointihaastattelujuureni on nyt tosi hyvässä jemmassa, joten odottelen sen esiin marssia. Leikitään siis ajatuksella, että yritykseen on saatu oikeat henkilöt. Miten niitä johdetaan – Jackin tavoin?

Jaska listaa kuusi peruskäytäntöä, jotka tulevat olla kunnossa – pureudunpa näihin, pariin tarkemmin.

1. Nosta henkilöstöhallinto näkyvään rooliin. Henkilöstöhallinnon ihmiset tulevat olla sielunhoitajan ja kasvattajan yhdistelmiä.

Henkilöstöhallinnon pitää olla yhtä tärkeä kuin muiden funktioiden. Jaska tyrkkää henkilöstöjohtajan ja talousjohtajan pesäpalloverkkareihin. ”Jos johdossasi olisi baseball-joukkue, kuuntelisitko tarkemmin kirjanpitäjää vai valmentajaa?”. Jackinkin havaintojen mukaan, valitettavasti henkilöstöhallinto ei ole aina ymmärtänyt omaa rooliaan oikein. Monessa yrityksessä henkilöstöhallinto toimii jopa eri tiloissa – tuskin enää missään kuitenkaan lukittujen ovien takana. Henkilöstöhallinnon tulisi elää työntekijöiden arjessa. Lisäksi Jackin kokemuksien mukaan henkilöstöhallinnolla on huonoimmillaan taipumus sotkeutua palatsijuonitteluun, jonka seurauksena he saattavat halutessaan tuhota jonkun työntekijän uran loppuiäksi ja toisaalta taas ylentää ihmisiä erittäin nopeasti. He luulevat olevansa kuninkaantekijöitä.

Sitä vastoin henkilöstöhallinnon kuuluisi hoitaa: ihmisten kuuntelemista, välittäjänä toimimista, erimielisyyksien ratkomista sekä esimiesten auttamista johtajien ja uran kehittämisessä. Sopivin ihminen tähän olisi osittain sielun hoitaja, joka kuuntelee kaikki synnit ja valitukset mutta ei syyllistä, ja osittain lapsensa kasvattaja, joka rakastaa ja hoivaa, mutta puuttuu tarvittaessa nopeasti asiaan, jos joku poikkeaa sovitulta tieltä. Tärkeimpiä arvoja tulisi olla rehellisyys, avoimuus, luotettavuus sekä tietysti suorapuheisuus. Näihin mielipiteisiin on itsenikin erittäin helppo yhtyä.

2. Käytä tarkkaa ja ei-byrokraattista arviointijärjestelmää.

Henkilöstön arviointijärjestelmiä on tullut nähtyä monenlaisia, mutta harvoja toimivia – usein ne ovat pelkkää paperien pyörittelyä ja auditointisarakkeiden rasteja. Arviointijärjestelmän tulisi olla selkeä ja yksinkertainen. Sen tulisi mitata ihmisiä ennalta sovittujen tuloksiin liittyvien kriteerien perusteella. Sen tulisi kytkeytyä käytännön tekemiseen, oppimispolkuun ja urakehitykseen tai osaamisen laajentamiseen. Jaska kysyy jälleen:” Kenellä teistä oli viime vuonna rehellinen ja suora palautekeskustelu, jonka jälkeen tiesit, mitä sinun on tehtävä parantaaksesi suorituksiasi ja mikä on asemasi organisaatiossa?”

3. Luo tehokkaita mekanismeja – rahaa, tunnustusta ja koulutusta – motivaation, ja ihmisten yrityksessä pysymisen takeeksi.

Mielenkiintoista, että Jaska nostaa nuo kolme ulkoista tekijää ylitse muiden motivaation lähteenä. Yleensä toitotetaan, että työn merkitys on motivaation tärkein lähde ja itsekin olen motivaatiotekijöitä täällä pohtinut. Kuitenkin Jack liputtaa rahan merkityksen puolesta. ”Plakaateilla ja julkisilla fanfaareilla on paikkansa, mutta ilman rahaa niiden vaikutus jää vähäiseksi”. Näin se vaan taitaa olla. Miksipä huippujohtajien palkat olisivat muuten miljoonia? Miksi muuten Nobel-tilaisuudessa jaettaisiin miljoona euroa? Miksi muuten ajamalla formulaa tienaisi kymmeniä miljoonia? En haluaisi olla tätä mieltä, mutta ilman mahdollisuutta taloudelliseen menestymiseen tai hyvinvointiin, on motivaation luominen työelämässä haasteellista - vähintäänkin pitkällä aikavälillä.

4. Puhu asioista suoraan vaikeiden suhdekumppaneiden eli ay-liikkeen, tähtien, lusmuilijoiden ja häiriköiden kanssa.

Tätä on tullut harrastettua paljonkin ja allekirjoitan väitteen 100%:sti. Kaikenlainen pelailu, salailu ja kieroilu kadottavat välittömästi luottamuksen ja sen jälkeen peli on menetetty. Asiat asioina, mielipiteet pöytään ja sitten keskustellaan. Ei ole liian vaikeaa, ja kohta on vielä helpompaa, jahka saan ay-ihmiset uskomaan, ettei heidän kannata olla ay-liikkeessä.

5. Älä pidä 70 prosentin keskiryhmää selviönä, vaan kohtele sitä organisaation ydinjoukkona. (Jack jakaa henkilöstön kolmeen osaan 20% tähtiä, 70% keskiryhmää, 10% heikkoja)

Keskiryhmä on loppujen lopuksi yrityksen tärkein ryhmä – se muodostaa yrityksen ytimen, joka tekee usein suorittavan työn. Usein esimiesten aika menee tähtien ja lusmuilijoiden kanssa, mutta se on virhe.

6. Suunnittele organisaatiokaavio mahdollisimman matalaksi ja raportointisuhteet ja vastuut kristallinkirkkaiksi.

Viimeisimpänä Jack komentaa puolittamaan organisaatiotasot. Organisaatiot ovat tietysti aina uniikkeja, mutta muutaman periaatteen Jaska osviittaa. Organisaation tulisi antaa kristallinkirkas kuva raportointisuhteista ja tehdä aivan selväksi, kuka vastaa mistäkin tuloksista. Nostan itsekin tämän jopa tärkeimmäksi asiaksi organisoitumisessa – KUKA VASTAA! Jack nostaa vastuukysymyksen rinnalle organisaatiorakenteen mataluuden. Jokainen organisaatiokerros antaa oman lisänsä uusiin hankkeisiin ja tapahtumiin. Se on kuin lasten kuiskausleikki. Jokaisella tasolla viesti muuttuu. Organisaatiotasot lisäävät kustannuksia. Vielä kun päätöksenteko viedään tarpeeksi korkealle, muuttuu yritys erittäin kankeaksi ja kustannukset suuriksi. Sarasvuon Jarski taisi joskus tuoda esille tähän hyvän mittarin. Organisaation toimivuutta hän mittasi mittarilla €/päätös. Paljonko yksi yrityksessä tehtävä päätös maksaa. Hinta lasketaan päätöksen eteen töitä tehneiden henkilöiden tilipussien summasta. Lisäisin itse tähän toiseksi mittariksi min/päätös. Kauanko kestää päätöksen saaminen paikkaan josta tarve päätökselle syntyi? Väitän, että jo pelkästään näillä kahdella mittarilla, moni yritys muuttuisi huomattavasti kannattavammaksi.

Organisaatiotasojen kammottavuus ei ole uutta kenellekään. Silti yritykset hakeutuvat niitä kohti. Joillekin organisaatiotasojen kasvattaminen tuntuu olevan ainoa tapa reagoida kasvuun tai vielä pahempaa, organisaatiota kasvattamalla pyritään antamaan kasvun vaikutelma.

Summa summarum. Kun olet palkannut suurenmoisia ihmisiä, heitä pitää johtaa niin, että heistä kehkeytyy voittaja tiimi. Nimitä henkilöstöhallinnon johtoon sielunhoitaja-kasvattajia. Varmista, että kaikki todellakin tietävät mitä tekevät ja arviointijärjestelmät ovat rehellisiä ja aitoja. Motivoi ja pidä ihmiset yrityksessä rahan, tunnustusten ja koulutuksen voimalla. Ota vaikeat suhteet pelotta käsittelyyn. Kiinnitä runsaasti huomiota keskimmäiseen 70%:iin. Muista – KUKA VASTAA! Lopuksi madalla ja virtaviivaista organisaatiota. Nämä kuusi käytäntöä vaativat aikaa. Mutta yritykset eivät ole rakennuksia, koneita tai tekniikoita. Ne ovat ihmisiä. Mikä työ on tärkeämpää kuin heidän johtamisensa?

-Markku-

comments